美國總統歐巴馬一年前曾邀集矽谷的幾位大老闆餐敘，座上賓包括蘋果的賈伯斯和臉書的祖克柏。歐巴馬問賈伯斯，如何讓iPhones在美國生產。賈伯斯明確回答：「這些工作是回不來了。」
紐約時報以專題系列報導美國產業外移和中產階級空洞化的問題，分析為何蘋果和其他消費電子產品業者都不要「美國製造」了。換言之，中國大陸成功的原因是什麼？
中國大陸的中階工程師比美國多，且擁有完整的生產鏈。要一千個橡膠墊片？工廠就在隔壁。要一百萬個螺絲？工廠在一個路口外。中國大陸的工資不再像以前那麼廉價，生產效率反而是更大的優勢。
賈伯斯在iPhone上市的一個月前決定將螢幕由塑膠材質換成玻璃。材料在午夜送抵時，富士康在大陸的一間工廠立刻叫醒8千名員工，以每天1萬支的速率連續組裝了96小時。蘋果原先預估要花九個月才能找齊8700位合格的工程師監督iPhone的生產；在大陸，只用了15天。
美國政府要怎麼做才能讓工作回流？在矽谷的晚宴上，幾位巨頭建議歐巴馬提供企業海外獲利的租稅減免，讓企業願意將資金匯回美國，創造就業。就蘋果來說，大概可以省下82億美元。賈伯斯也告訴歐巴馬，如果政府能幫忙培訓新一代的工程師，蘋果可以將一些需要更多技術的工作移回美國。
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※ 摘自 2012.01.31 【聯合報╱張佑生╱觀天下專欄】
http://udn.com/NEWS/WORLD/WOR6/6868921.shtml
2012年1月31日 星期二
製造業外移…美中產階級淪落
紐約時報報導，蘋果公司去年售出7000萬支iPhone、3000萬台iPad和5900萬件其他產品，但全非「美國製」。製造業工作的大規模外移或消失，具體而微說明了牛津字典2011年選出的代表字：「窘迫的中產階級」。
紐時以曾任職蘋果公司的工程師薩拉戈札為例，詳細報導20年來美國中產階級的淪落。
薩拉戈札大學畢業，1995年32歲時進入加州糜鹿林市的蘋果製造廠擔任工程師，他志得意滿，年薪5萬美元。
但當時，電子工業的劇變已悄悄上演，在加州製造一台價值1500美元的電腦，不含材料的費用是22美元，在新加坡是6美元，在台灣是4.85美元。
不久後，薩拉戈札的工作增加為每天12小時，連周六都要上班。2002年，他遭蘋果解雇。當了幾個月高中教師後，他想再回科技業，但蘋果已把糜鹿市工廠變成電話客服中心。
薩拉戈札後來屈就一家專為蘋果檢修iPhone和iPad的電子工廠，擔任臨時雇員，時薪10美元，沒有任何福利。
2005年以後，蘋果產品紅不讓，股價從每股45美元漲到427美元，最大的受益者是高階經理人，一個個坐擁高薪。但這家超級賺的公司，雇用了多少美國人？蘋果目前在美雇用4萬3000人、海外2萬人；另有70萬人受雇於亞洲和歐洲的蘋果代工廠。
與1950年代執美國產業牛耳的通用汽車相較，當年通用雇用40萬名美國人。即使是1980年代的奇異，也曾雇用數十萬名美國員工。曾任美國勞工部首席經濟學家的貝西．史帝文生說，過去那種即使不賺錢也自覺有義務支援勞工的公司已消失，如今，獲利和效率才是王道。
蘋果公司主管說，世界已變，不能僅用雇用多少員工來衡量其對國家的貢獻，一名蘋果主管說：「我們沒有義務要解決美國的問題。我們唯一義務是製作出最佳產品。」
展望未來，美國企業是否能藉由創新，再造千百萬個新工作？業界和學界的看法都是不確定。哈佛大學經濟學教授卡茲認為，新的中產階級工作最後還是會出現，但現在40多歲的這一代，屆時可能缺乏必備的技能，再也找不到回歸中產階級之路。
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※ 摘自 2012.01.31 【聯合報╱馮克芸╱編譯報導】
http://udn.com/NEWS/WORLD/WOR6/6868922.shtml
紐時以曾任職蘋果公司的工程師薩拉戈札為例，詳細報導20年來美國中產階級的淪落。
薩拉戈札大學畢業，1995年32歲時進入加州糜鹿林市的蘋果製造廠擔任工程師，他志得意滿，年薪5萬美元。
但當時，電子工業的劇變已悄悄上演，在加州製造一台價值1500美元的電腦，不含材料的費用是22美元，在新加坡是6美元，在台灣是4.85美元。
不久後，薩拉戈札的工作增加為每天12小時，連周六都要上班。2002年，他遭蘋果解雇。當了幾個月高中教師後，他想再回科技業，但蘋果已把糜鹿市工廠變成電話客服中心。
薩拉戈札後來屈就一家專為蘋果檢修iPhone和iPad的電子工廠，擔任臨時雇員，時薪10美元，沒有任何福利。
2005年以後，蘋果產品紅不讓，股價從每股45美元漲到427美元，最大的受益者是高階經理人，一個個坐擁高薪。但這家超級賺的公司，雇用了多少美國人？蘋果目前在美雇用4萬3000人、海外2萬人；另有70萬人受雇於亞洲和歐洲的蘋果代工廠。
與1950年代執美國產業牛耳的通用汽車相較，當年通用雇用40萬名美國人。即使是1980年代的奇異，也曾雇用數十萬名美國員工。曾任美國勞工部首席經濟學家的貝西．史帝文生說，過去那種即使不賺錢也自覺有義務支援勞工的公司已消失，如今，獲利和效率才是王道。
蘋果公司主管說，世界已變，不能僅用雇用多少員工來衡量其對國家的貢獻，一名蘋果主管說：「我們沒有義務要解決美國的問題。我們唯一義務是製作出最佳產品。」
展望未來，美國企業是否能藉由創新，再造千百萬個新工作？業界和學界的看法都是不確定。哈佛大學經濟學教授卡茲認為，新的中產階級工作最後還是會出現，但現在40多歲的這一代，屆時可能缺乏必備的技能，再也找不到回歸中產階級之路。
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※ 摘自 2012.01.31 【聯合報╱馮克芸╱編譯報導】
http://udn.com/NEWS/WORLD/WOR6/6868922.shtml
駕馭「專案外包」的野馬
「外包」（Outsourcing）的乙方，就像一匹精力充沛的野馬，動能十足、日行千里；但如果無法駕馭，專案就可能被牠重摔落地、甚至被踩得體無完膚。本文彙整駕馭「專案外包」野馬、協助我們朝專案目標邁進的建議作法。
有經驗的專案經理都知道：當我們公司（或組織）無法完成專案的部分工作、或委由別人來做較合算時，「外包」成了好的選項。良好的外包，不但分散了我們專案的風險，有時還縮短了我們的時程，最終成就了我們的專案。然而，「外包」卻也同時充滿了風險，以美國波音公司的新機種─夢幻客機787 Dreamliner開發專案為例，整個開發過程並不算順利，去(100)年10月該機投入營運時，已較原訂時程延後3年、更可怕的是：預算超支120億美元！造成此窘境之最重要原因，經過專家分析，即出在「外包」。該專案在外包過程中，不但問題叢生，最後還得再砸下5.8億美元，用來收購部分供應商，以確保787 Dreamliner日後之零組件供應無虞。
ESI International調查：全球只有40%的組織對其專案的「外包」訂定風險管理策略與回應計畫，而且是在對整體專案風險評估後才採取此動作，顯見大部分之專案從業者，低估了外包所帶來之風險。而這些風險固然存在大型專案中，也存在密密麻麻的小型專案裏面。
究竟如何才能規避或降低外包的風險、也就是如何駕馭「專案外包」的野馬呢？以下是美國專案管理學會專家們的建議：
1.透徹瞭解外包工作需求
甲乙雙方都需透徹瞭解外包工作需求。乙方未能100%瞭解外包工作需求，往往衍生出不可收拾之問題。甲方在正式簽約前，應備妥明確的需求文件，請乙方詳細研究，並預留足夠時間，提出其相關問題與建議。乙方負責人應該親自赴甲方，拜訪書寫需求文件的每個當事人，針對每個元件深入瞭解甲方開出該需求之理由，同時提出乙方建議。之所以要如此慎重，固然要使乙方確實 “Do the right things”，同時也要讓甲方能再次審慎考慮：所提出之需求是否有必要？是否合理？很多的情況，甲方是在不夠嚴謹狀況下，以片段思考所「拼湊」出來的需求。
2.落實構型管理
Dreamliner專案外包面臨之嚴重問題之一，是供應商所設計之諸多元件無法安裝，造成此現象之原因為：構型文件之管理未落實。供應商所獲得之規範與其他設計文件，與甲方所控管者不符。
3.策略性考量供應商數量與其所在地區
供應商數量多寡是見仁見智的問題。減少供應商數量，雖然可以精簡甲方之履約管理資源，也往往可以獲得乙方在價格上之優惠，但也附帶了不小風險。考慮重點在於：千萬別將太多工作集中在相同地區之供應商，想想看：供應商所在地發生恐怖攻擊、水災、地震時，如果我們的供應商都集中在同一地區，將如何是好？不要認為那些災害發生機率很低或距我們很遙遠，2011年泰國水災、日本大地震，不是歷歷在目？
4.執行切重要害的履約管理
外包最大的風險之一，來自於專案成員認為「承包商可以自行搞定外包的所有任務」的幻想。欲使外包案成功，甲乙雙方都要投注心力在外包的工作上，特別是溝通的工作。對於甲方而言，就是落實履約管理。然而，履約管理不是要對外包商鉅細靡遺地全盤掌控，而是進行關鍵性之監控，例如：要求乙方提出「以里程碑為基準」（Milestone-based）專案現況報告、定期監控工作進度、定期提出相關之專案文件。甲方可以視情況指定乙方之負責人或關鍵性成員，但要留給乙方足夠空間去組成團隊以及履約之作法。有些甲方會過度要求乙方，例如：採用甲方之內部工作流程，這樣往往造成乙方之困擾，對雙方反而不利。甲方若能有效率地監督，同時留些空間給乙方，不但有助於乙方提升效率，也可大量節省甲方赴乙方進行監控之差旅費（在國際外包的案例中，此部分差旅費往往是專案成本超支之主因之一）。
5.注意時程、時程！
「時程延誤」，是我們的專案被外包作業絆倒的主因之一。至於為何造成時程延誤？幾個主要原因列舉如下：
■乙方為爭取承包機會，於其計畫建議書(Proposal)上做了不切實際的時程規劃
■對甲方之需求未能完全瞭解
■乙方專案團隊執行能力不足
■甲乙雙方溝通不良
為了防止時程延誤，最有效的方法之一，是在合約條款上規定「延遲罰款」，而且不僅僅是在最後「交貨延誤」的罰款，還要在幾個重要里程碑中設定「延遲罰款」。這個方法可以促使乙方在履約過程中，戰戰兢兢地執行其工作，而不致於在最後一刻才發現「大勢已去」的窘境。另一方面，佐以鼓勵方式，於合約中明訂：如果乙方提早交貨（當然要符合品質），則給予適當之獎勵。如此鞭子與胡蘿蔔並用，將使時程延誤之風險大幅度降低。
另外甲乙雙方都須共同配合的是：防範「範疇潛變」(Scope creep)的發生。世界上有為數眾多的「範疇潛變」，是由甲方專案成員發動，乙方為保持良好關係而勉強吞下，其結果往往造成時程延誤。實務上，甲方專案難免有範疇變更的情形，但必須透過PMBOK的「執行整合變更控制」流程來處理，才是最佳之作法。
波音公司的前車之鑑，適用於不同領域、不同規模的專案，若能把握以上原則來駕馭精力充沛的野馬，則我們就可以順利地乘上這匹千里馬，協助我們朝專案目標邁進了！
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※ 摘自 http://www.uuu.com.tw/public/content/article/120130tips.htm
原作者：張憲中 精誠資訊 恆逸教育訓練中心 資深講師
有經驗的專案經理都知道：當我們公司（或組織）無法完成專案的部分工作、或委由別人來做較合算時，「外包」成了好的選項。良好的外包，不但分散了我們專案的風險，有時還縮短了我們的時程，最終成就了我們的專案。然而，「外包」卻也同時充滿了風險，以美國波音公司的新機種─夢幻客機787 Dreamliner開發專案為例，整個開發過程並不算順利，去(100)年10月該機投入營運時，已較原訂時程延後3年、更可怕的是：預算超支120億美元！造成此窘境之最重要原因，經過專家分析，即出在「外包」。該專案在外包過程中，不但問題叢生，最後還得再砸下5.8億美元，用來收購部分供應商，以確保787 Dreamliner日後之零組件供應無虞。
ESI International調查：全球只有40%的組織對其專案的「外包」訂定風險管理策略與回應計畫，而且是在對整體專案風險評估後才採取此動作，顯見大部分之專案從業者，低估了外包所帶來之風險。而這些風險固然存在大型專案中，也存在密密麻麻的小型專案裏面。
究竟如何才能規避或降低外包的風險、也就是如何駕馭「專案外包」的野馬呢？以下是美國專案管理學會專家們的建議：
1.透徹瞭解外包工作需求
甲乙雙方都需透徹瞭解外包工作需求。乙方未能100%瞭解外包工作需求，往往衍生出不可收拾之問題。甲方在正式簽約前，應備妥明確的需求文件，請乙方詳細研究，並預留足夠時間，提出其相關問題與建議。乙方負責人應該親自赴甲方，拜訪書寫需求文件的每個當事人，針對每個元件深入瞭解甲方開出該需求之理由，同時提出乙方建議。之所以要如此慎重，固然要使乙方確實 “Do the right things”，同時也要讓甲方能再次審慎考慮：所提出之需求是否有必要？是否合理？很多的情況，甲方是在不夠嚴謹狀況下，以片段思考所「拼湊」出來的需求。
2.落實構型管理
Dreamliner專案外包面臨之嚴重問題之一，是供應商所設計之諸多元件無法安裝，造成此現象之原因為：構型文件之管理未落實。供應商所獲得之規範與其他設計文件，與甲方所控管者不符。
3.策略性考量供應商數量與其所在地區
供應商數量多寡是見仁見智的問題。減少供應商數量，雖然可以精簡甲方之履約管理資源，也往往可以獲得乙方在價格上之優惠，但也附帶了不小風險。考慮重點在於：千萬別將太多工作集中在相同地區之供應商，想想看：供應商所在地發生恐怖攻擊、水災、地震時，如果我們的供應商都集中在同一地區，將如何是好？不要認為那些災害發生機率很低或距我們很遙遠，2011年泰國水災、日本大地震，不是歷歷在目？
4.執行切重要害的履約管理
外包最大的風險之一，來自於專案成員認為「承包商可以自行搞定外包的所有任務」的幻想。欲使外包案成功，甲乙雙方都要投注心力在外包的工作上，特別是溝通的工作。對於甲方而言，就是落實履約管理。然而，履約管理不是要對外包商鉅細靡遺地全盤掌控，而是進行關鍵性之監控，例如：要求乙方提出「以里程碑為基準」（Milestone-based）專案現況報告、定期監控工作進度、定期提出相關之專案文件。甲方可以視情況指定乙方之負責人或關鍵性成員，但要留給乙方足夠空間去組成團隊以及履約之作法。有些甲方會過度要求乙方，例如：採用甲方之內部工作流程，這樣往往造成乙方之困擾，對雙方反而不利。甲方若能有效率地監督，同時留些空間給乙方，不但有助於乙方提升效率，也可大量節省甲方赴乙方進行監控之差旅費（在國際外包的案例中，此部分差旅費往往是專案成本超支之主因之一）。
5.注意時程、時程！
「時程延誤」，是我們的專案被外包作業絆倒的主因之一。至於為何造成時程延誤？幾個主要原因列舉如下：
■乙方為爭取承包機會，於其計畫建議書(Proposal)上做了不切實際的時程規劃
■對甲方之需求未能完全瞭解
■乙方專案團隊執行能力不足
■甲乙雙方溝通不良
為了防止時程延誤，最有效的方法之一，是在合約條款上規定「延遲罰款」，而且不僅僅是在最後「交貨延誤」的罰款，還要在幾個重要里程碑中設定「延遲罰款」。這個方法可以促使乙方在履約過程中，戰戰兢兢地執行其工作，而不致於在最後一刻才發現「大勢已去」的窘境。另一方面，佐以鼓勵方式，於合約中明訂：如果乙方提早交貨（當然要符合品質），則給予適當之獎勵。如此鞭子與胡蘿蔔並用，將使時程延誤之風險大幅度降低。
另外甲乙雙方都須共同配合的是：防範「範疇潛變」(Scope creep)的發生。世界上有為數眾多的「範疇潛變」，是由甲方專案成員發動，乙方為保持良好關係而勉強吞下，其結果往往造成時程延誤。實務上，甲方專案難免有範疇變更的情形，但必須透過PMBOK的「執行整合變更控制」流程來處理，才是最佳之作法。
波音公司的前車之鑑，適用於不同領域、不同規模的專案，若能把握以上原則來駕馭精力充沛的野馬，則我們就可以順利地乘上這匹千里馬，協助我們朝專案目標邁進了！
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※ 摘自 http://www.uuu.com.tw/public/content/article/120130tips.htm
原作者：張憲中 精誠資訊 恆逸教育訓練中心 資深講師
2012年1月29日 星期日
**高雄之光 再次照耀全球**~~全球最美地鐵站 ! 高雄美麗島亞軍
知名的美國旅遊網站，票選出全球15座最美的地鐵站，結果高雄的美麗島站以及大型的玻璃公共藝術光之穹頂搶下第二名，而中央公園站則是以造型雨庇，還有大片的綠地植栽勇奪第四名，15個名次，台灣就包辦兩個。
一大片的彩繪玻璃光穿透過不同顏色的玻璃色塊展現出不同的形象，連大型的圓柱都被彩繪玻璃包覆，有著歐洲古老教堂。那神秘的彩繪窗戶般的這個地方，高雄捷運的美麗島站的光之穹頂是義大利水仙大師的創作。
用了4500片的玻璃上彩拼接而成，每個旅客穿梭在這裡，一個個都會為它停留讚嘆拍照記下這美麗的公共藝術。還有旅遊團特地帶團來這裡參觀，現在說它美麗的不止旅人遊客，在美國知名的博客旅遊網站票選全球前15名最美的地鐵站中，高雄美麗島站勇奪第二，除了炫耀的光之穹頂之外，還有這四座以祈禱為意象的玻璃為帷幕，也是把美麗島站擠進亞軍的焦點。
不過除了美麗島站還有這一個中央公園站也很爭氣，以白色飛揚的雨庇搭配大片綠化植栽，以及直聳而上的扶梯開闊的地鐵空間搶下第四名。
每天有350萬人次流覽的美國博克綠遊網站，這一次票選出最美的地鐵站第一名則是這一個位於加拿大第二大城市，蒙特婁的戰神廣場公園站。
位居第二的就是台灣高雄的美麗島站，第三名的是新加坡的樟宜機場站，第四名是台灣高雄的中央公園站，第五名則是北韓平壤的復興車站。前五名當中，台灣就拿下的兩個名額。美麗島站的真的是名副其實的美麗和中央公園站再次在國際上發光，讓全世界看到了雖然小但是卻很美很美的台灣。
2012.01.29【華視新聞╱報導】
聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/6866169.shtml
影片連結 http://video.udn.com/video/Item/ItemPage.do?sno=324-233-2F3-2B343b4-233-2B323b3b30304-2334
一大片的彩繪玻璃光穿透過不同顏色的玻璃色塊展現出不同的形象，連大型的圓柱都被彩繪玻璃包覆，有著歐洲古老教堂。那神秘的彩繪窗戶般的這個地方，高雄捷運的美麗島站的光之穹頂是義大利水仙大師的創作。
用了4500片的玻璃上彩拼接而成，每個旅客穿梭在這裡，一個個都會為它停留讚嘆拍照記下這美麗的公共藝術。還有旅遊團特地帶團來這裡參觀，現在說它美麗的不止旅人遊客，在美國知名的博客旅遊網站票選全球前15名最美的地鐵站中，高雄美麗島站勇奪第二，除了炫耀的光之穹頂之外，還有這四座以祈禱為意象的玻璃為帷幕，也是把美麗島站擠進亞軍的焦點。
不過除了美麗島站還有這一個中央公園站也很爭氣，以白色飛揚的雨庇搭配大片綠化植栽，以及直聳而上的扶梯開闊的地鐵空間搶下第四名。
每天有350萬人次流覽的美國博克綠遊網站，這一次票選出最美的地鐵站第一名則是這一個位於加拿大第二大城市，蒙特婁的戰神廣場公園站。
位居第二的就是台灣高雄的美麗島站，第三名的是新加坡的樟宜機場站，第四名是台灣高雄的中央公園站，第五名則是北韓平壤的復興車站。前五名當中，台灣就拿下的兩個名額。美麗島站的真的是名副其實的美麗和中央公園站再次在國際上發光，讓全世界看到了雖然小但是卻很美很美的台灣。
2012.01.29【華視新聞╱報導】
聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/NATIONAL/NAT5/6866169.shtml
影片連結 http://video.udn.com/video/Item/ItemPage.do?sno=324-233-2F3-2B343b4-233-2B323b3b30304-2334
(: 寵物不治哭斷腸 飼主也送醫 :)
有老闆看到員工以寵物生病或死亡為由請假，覺得很「瞎」。不過，獸醫師表示，曾有主人帶寵物急診，得知回天乏術，哭得差點斷氣，被救護車送醫急救。
亞馬森動物醫院院長劉尹晟指出，寵物主人的心情及性格，常會被主人投射成寵物的問題。
他舉例，曾有名女子帶寵物求醫，她形容寵物看起來很憂鬱、不太動，擔心是不是因為她剛和男友分手，寵物看不到過去常見的男友，才會悶悶不樂。寵物醫師檢查發現，其實是寵物感冒了，才顯得沒精神。
還有一位平常就覺得被周遭很多人欺負、迫害的老婦人，覺得飼養多年的寵物突然不想吃東西，她跟獸醫說，懷疑寵物被人下毒、餵符咒。醫師檢查發現病因是寵物「發情」，跟老婦的擔心完全無關。
曾有一家人都很疼愛一隻狗，有一天老奶奶發現狗不見，接二連三詢問媳婦、孫子「狗跑那裡去了」，得知生病住進寵物醫院，晚間一家人還跑到寵物醫院「探病」。
有寵物被送到醫院急救，醫師緊急手術，仍宣告不治。寵物主人得知後，在醫院哭得喘不過氣，嚇得寵物醫院的醫護人員急叩救護車，將寵物主人送醫急救。
還有一家人因寵物年紀太大，重病後怎麼救都救不回來，全家到醫院守著、看著寵物嚥下最後一口氣時，老老少少哭成一團。
※ 摘自 【2012/01/28 聯合報╱記者蕭白雪】
http://www.udn.com/2012/1/28/NEWS/NATIONAL/NAT5/6864961.shtml
亞馬森動物醫院院長劉尹晟指出，寵物主人的心情及性格，常會被主人投射成寵物的問題。
他舉例，曾有名女子帶寵物求醫，她形容寵物看起來很憂鬱、不太動，擔心是不是因為她剛和男友分手，寵物看不到過去常見的男友，才會悶悶不樂。寵物醫師檢查發現，其實是寵物感冒了，才顯得沒精神。
還有一位平常就覺得被周遭很多人欺負、迫害的老婦人，覺得飼養多年的寵物突然不想吃東西，她跟獸醫說，懷疑寵物被人下毒、餵符咒。醫師檢查發現病因是寵物「發情」，跟老婦的擔心完全無關。
曾有一家人都很疼愛一隻狗，有一天老奶奶發現狗不見，接二連三詢問媳婦、孫子「狗跑那裡去了」，得知生病住進寵物醫院，晚間一家人還跑到寵物醫院「探病」。
有寵物被送到醫院急救，醫師緊急手術，仍宣告不治。寵物主人得知後，在醫院哭得喘不過氣，嚇得寵物醫院的醫護人員急叩救護車，將寵物主人送醫急救。
還有一家人因寵物年紀太大，重病後怎麼救都救不回來，全家到醫院守著、看著寵物嚥下最後一口氣時，老老少少哭成一團。
※ 摘自 【2012/01/28 聯合報╱記者蕭白雪】
http://www.udn.com/2012/1/28/NEWS/NATIONAL/NAT5/6864961.shtml
醫二三事／在高科技醫學前
正子攝影（PET）與核磁共振（MRI）對早期肺癌篩檢「一點用也沒有！」這是國內多位重量級肺癌專家，對坊間不斷鼓吹高價健檢的駁斥。
這些檢查是否完全「一點用都沒有！」及濫用「葉克膜」等所引發的無效醫療，在學術上容有不同論爭；但是，醫界大老愷切陳言的背後，有一股深沈的反思。
醫學進步 人不再感覺健康
醫學技術太複雜，病患與民眾的知識跟不上醫療專業人員；在專業面前，我們顯得渺小，以致對這些新科技投以太多莫名的期待。除了價錢是我們可以衡量的指標外，普羅大眾無法、也無力掂量這些高科技的能耐。
醫療專業本應以病患利益為最高考量，若醫療專業人員有意無意地利用這種知識優勢，藉民眾對健康的渴望，催眠病患、誇大療效，其實已與「創造疾病」無異。赫胥黎（Aldous Huxley）說，「醫學已經進步到不再有人健康！」在高科技醫療面前，我們更惴惶不安！
「販賣疾病」，其實不是什麼新鮮名詞。2002年，英國醫學期刊（British Medical Journal，BMJ)）刊載的一篇調查文章，即指一家公關公司，為將一種疾病形塑、定位成「人人相信且具體的一般疾病」的過程；試想，若藥品的銷售對象可以從「病人」擴張至「一般正常人」，讓適用族群及人數成倍數成長。
讓健康人輕微生理變化，被重新定義為「可能已經生病」，或將臨床上用處不大的高貴檢查、檢驗，神化其功效；易言之，這行銷策略不只要爭取病患認同，還要向健康人招手，從而「發明」了一個本不存在，或可忽略、或根本無意義的疾病，市場利基就這樣被擴大了。
這類手法並非只在顯而易見的行銷活動上，甚至深入學術圈中，民眾甚至政府單位，賴以信任的學術研究天平因而傾斜。
先打草稿 再找作者？
2000年的調查，近六成的醫學研究是藥廠資助，有些研究團隊的贊助者或資金往來名單，長到連刊登的期刊沒有足夠篇幅登載。研究資助者對研究者與研究成果的影響，更也斧鑿可見；1998年，新英格蘭醫學期刊（New England Journal of Medicine，NEJM）刊載一篇調查顯示，受特定藥廠贊助的研究，其研究成果對該特定藥品有很高比率都是正向的，類似的研究結果，在BMJ、JAMA等頂尖醫學期刊都可發現。
波士頓環球報（Boston Globe）就以封面故事「先打草稿再找作者（Draft Complete，We Just Need An Author）」，譏諷這類學術加持新藥的操作手法。
更耐人尋味的是，有些做出來的研究結果，明明不利於資助廠商，研究者在撰寫結論時，還可轉向成有利於出資的醫藥廠商。2007年，BMJ另一篇回溯性的研究顯示，修改結論的方式以在單一贊助廠商時最明顯，原本只有55%的文章有利於贊助廠商，修改後變成92％，即有37％的研究論文的結論被「轉性」；但是，可對比的是，若是非營利組織資助的研究，這種「結論轉性」的現象就完全不存在。
商業包裹醫療專業
這些反思研究也讓學術期刊與相關單位誠惶誠恐，擔心中立客觀的學術研究變色，影響的不只是學術聲譽，更是社會大眾的健康福祉；因為這些學術報告的最終目的，可能被拿來影響政府及民眾認知。
商業牟利包裹在醫療專業裡，挑動民眾對疾病最深層的恐懼，及病患對健康最卑微的渴望裡，創造出驚人的商機；在神聖的白袍裡，有更深的期許。
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※ 摘自 2012.01.28【聯合報╱張耀懋】
聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/HEALTH/HEA2/6864692.shtml
這些檢查是否完全「一點用都沒有！」及濫用「葉克膜」等所引發的無效醫療，在學術上容有不同論爭；但是，醫界大老愷切陳言的背後，有一股深沈的反思。
醫學進步 人不再感覺健康
醫學技術太複雜，病患與民眾的知識跟不上醫療專業人員；在專業面前，我們顯得渺小，以致對這些新科技投以太多莫名的期待。除了價錢是我們可以衡量的指標外，普羅大眾無法、也無力掂量這些高科技的能耐。
醫療專業本應以病患利益為最高考量，若醫療專業人員有意無意地利用這種知識優勢，藉民眾對健康的渴望，催眠病患、誇大療效，其實已與「創造疾病」無異。赫胥黎（Aldous Huxley）說，「醫學已經進步到不再有人健康！」在高科技醫療面前，我們更惴惶不安！
「販賣疾病」，其實不是什麼新鮮名詞。2002年，英國醫學期刊（British Medical Journal，BMJ)）刊載的一篇調查文章，即指一家公關公司，為將一種疾病形塑、定位成「人人相信且具體的一般疾病」的過程；試想，若藥品的銷售對象可以從「病人」擴張至「一般正常人」，讓適用族群及人數成倍數成長。
讓健康人輕微生理變化，被重新定義為「可能已經生病」，或將臨床上用處不大的高貴檢查、檢驗，神化其功效；易言之，這行銷策略不只要爭取病患認同，還要向健康人招手，從而「發明」了一個本不存在，或可忽略、或根本無意義的疾病，市場利基就這樣被擴大了。
這類手法並非只在顯而易見的行銷活動上，甚至深入學術圈中，民眾甚至政府單位，賴以信任的學術研究天平因而傾斜。
先打草稿 再找作者？
2000年的調查，近六成的醫學研究是藥廠資助，有些研究團隊的贊助者或資金往來名單，長到連刊登的期刊沒有足夠篇幅登載。研究資助者對研究者與研究成果的影響，更也斧鑿可見；1998年，新英格蘭醫學期刊（New England Journal of Medicine，NEJM）刊載一篇調查顯示，受特定藥廠贊助的研究，其研究成果對該特定藥品有很高比率都是正向的，類似的研究結果，在BMJ、JAMA等頂尖醫學期刊都可發現。
波士頓環球報（Boston Globe）就以封面故事「先打草稿再找作者（Draft Complete，We Just Need An Author）」，譏諷這類學術加持新藥的操作手法。
更耐人尋味的是，有些做出來的研究結果，明明不利於資助廠商，研究者在撰寫結論時，還可轉向成有利於出資的醫藥廠商。2007年，BMJ另一篇回溯性的研究顯示，修改結論的方式以在單一贊助廠商時最明顯，原本只有55%的文章有利於贊助廠商，修改後變成92％，即有37％的研究論文的結論被「轉性」；但是，可對比的是，若是非營利組織資助的研究，這種「結論轉性」的現象就完全不存在。
商業包裹醫療專業
這些反思研究也讓學術期刊與相關單位誠惶誠恐，擔心中立客觀的學術研究變色，影響的不只是學術聲譽，更是社會大眾的健康福祉；因為這些學術報告的最終目的，可能被拿來影響政府及民眾認知。
商業牟利包裹在醫療專業裡，挑動民眾對疾病最深層的恐懼，及病患對健康最卑微的渴望裡，創造出驚人的商機；在神聖的白袍裡，有更深的期許。
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※ 摘自 2012.01.28【聯合報╱張耀懋】
聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/HEALTH/HEA2/6864692.shtml
2011年8月28日 星期日
男女約會術
科技人約會 開口聊「產業分析」就破功
【2011/08/05 聯合報╱記者蔡育如╱新竹市報導】
新竹SIP科學園區單身俱樂部問卷調查發現，不少單身科技新貴約會很難電到女性，尤其宅男型的，第一次自我介紹常把「我很節儉」、「我媽說」、「以結婚為交往前提」等話掛在嘴邊，導致約會破功。
任職半導體大廠的Eric，國立大學光電所碩士畢業，目前是主任工程師，最近經由同事介紹認識甜美女孩Nancy，但見面一次後再也約不到心儀的佳人。「為什麼嚇跑甜姐兒？」，Eric也很困惑。
SIP單身俱樂部總監盧瑞琪說，科技人長時間用電腦溝通，很少與人說話，導致第一次和女性約會自我介紹時單向地積極陳述，忽略女方對話題是否興趣，落得最後女方只想著「等下怎麼說再見」。
SIP今年初針對任職科技公司的男性單身會員發出問卷，從回收的六千兩百份中，發現不少科技宅男跟Eric有同樣的經歷和困惑。
SIP調查後列出「科技宅男十大破功自我介紹」，像約會時直接說出嗜好是愛上網、假日愛逛大賣場，最容易讓女性覺得無趣；還有第一次見面，就猛談科技有關的專業話題，讓女生很難接話。
不少個性木訥的科技人常掛在嘴邊「我很節儉…」容易讓女性認為「小氣」；另一個禁忌，開口閉口「我媽說」的「媽寶」（網路用語：意謂過度聽媽媽的話致自己失去主見），最讓女生害怕。
調查也發現，科技單身男性把公司「標準作業程序」帶到約會現場，最常見的是，直接告訴對方以結婚為交往前提，每周見二次面、二個月後見父母，也會嚇跑對方，應小心踩到這些「地雷」。
如何約會成功？SIP根據調查結果鼓勵單身科技男，約會時展現明亮的笑容，自我介紹時從學經歷、穩定工作或經濟狀況、陽光休閒興趣及無不良嗜好談起，「像是交換吃喝玩樂生活經驗，就容易拉近距離」，加上誠懇、實在的談吐，容易來電。
不過知名IC設計大廠工程師Frank看法不同，他說，並非每個男人都愛聽音樂會、衝浪等，更不認同連上網、逛大賣場這種正當愛好都不能說，他認為，誠實、用心、分配好時間，戀情才會順利進行。
【2011/08/05 聯合報╱記者蔡育如╱新竹市報導】
新竹SIP科學園區單身俱樂部問卷調查發現，不少單身科技新貴約會很難電到女性，尤其宅男型的，第一次自我介紹常把「我很節儉」、「我媽說」、「以結婚為交往前提」等話掛在嘴邊，導致約會破功。
任職半導體大廠的Eric，國立大學光電所碩士畢業，目前是主任工程師，最近經由同事介紹認識甜美女孩Nancy，但見面一次後再也約不到心儀的佳人。「為什麼嚇跑甜姐兒？」，Eric也很困惑。
SIP單身俱樂部總監盧瑞琪說，科技人長時間用電腦溝通，很少與人說話，導致第一次和女性約會自我介紹時單向地積極陳述，忽略女方對話題是否興趣，落得最後女方只想著「等下怎麼說再見」。
SIP今年初針對任職科技公司的男性單身會員發出問卷，從回收的六千兩百份中，發現不少科技宅男跟Eric有同樣的經歷和困惑。
SIP調查後列出「科技宅男十大破功自我介紹」，像約會時直接說出嗜好是愛上網、假日愛逛大賣場，最容易讓女性覺得無趣；還有第一次見面，就猛談科技有關的專業話題，讓女生很難接話。
不少個性木訥的科技人常掛在嘴邊「我很節儉…」容易讓女性認為「小氣」；另一個禁忌，開口閉口「我媽說」的「媽寶」（網路用語：意謂過度聽媽媽的話致自己失去主見），最讓女生害怕。
調查也發現，科技單身男性把公司「標準作業程序」帶到約會現場，最常見的是，直接告訴對方以結婚為交往前提，每周見二次面、二個月後見父母，也會嚇跑對方，應小心踩到這些「地雷」。
如何約會成功？SIP根據調查結果鼓勵單身科技男，約會時展現明亮的笑容，自我介紹時從學經歷、穩定工作或經濟狀況、陽光休閒興趣及無不良嗜好談起，「像是交換吃喝玩樂生活經驗，就容易拉近距離」，加上誠懇、實在的談吐，容易來電。
不過知名IC設計大廠工程師Frank看法不同，他說，並非每個男人都愛聽音樂會、衝浪等，更不認同連上網、逛大賣場這種正當愛好都不能說，他認為，誠實、用心、分配好時間，戀情才會順利進行。
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